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Autor: Jonathan Ott | 30.06.2016

Peer-Coaching

  1. Was ist peer-coaching?
  2. Wie sollte ein peer-coaching-Prozess ablaufen?
  3. Was sind Vor- und Nachteile des peer-coachings?
  4. Welche Effekte von peer-coaching konnten nachgewiesen werden?
  5. Literaturangaben
Peer-Coaching

Blitzlicht: Warum ist peer-coaching relevant?

Die Relevanz des peer-coaching-Konzepts ergibt sich nach Van Oosten und Kram (2014) daraus, dass es als kostengünstige Alternative von professionellem (Einzel-)Coaching gesehen werden könne. Vor- und Nachteile von peer-coaching werden allerdings später noch ausführlicher betrachtet.

Was ist peer-coaching?

Die Methode des peer-coaching ist laut Slater und Simmons (2001) erstmals in einer Arbeit von Joyce und Showers (1980) als Personalentwicklungsmaßnahme vorgeschlagen worden. Diese Methode gegenseitiger Beratung beruht in ihrer Theorie auf dem Menschenbild der humanistischen Psychologie und der konstruktivistischen Erkenntnistheorie sowie der Annahme eines zur Reflexion fähigen Subjekts (Lippmann, 2013b). 

Grundlegend wird peer-coaching – auch unter dem Begriff des kollegialen Coachings bekannt – als eine Form der Intervision bezeichnet (Lippmann, 2013a, 2013b). Im Gegensatz zur Supervision treffen sich bei Intervisionen Gruppen Gleichrangiger mit gemeinsamem beruflichem Fokus ohne externe Fachperson, um ihre berufliche Arbeit zu reflektieren. Peer-coaching unterscheidet sich also von klassischen Gruppen- und Teamcoachings dadurch, dass die Beteiligten eines peer-coaching-Prozesses auf eine externe Fachperson verzichten. Freiwilligkeit und Verbindlichkeit der Teilnahme wie auch das Fehlen eines Honorars werden als weitere Merkmale von Intervision genannt – dieses Setting beruht also auf freiwilliger Gegenseitigkeit der Leistungen („Geben und Nehmen“). Peer-coaching, so präzisieren Parker, Hall und Kramer (2008) diese übergeordnete Beschreibung von Intervision, zeichne sich zudem durch zeitliche Begrenztheit des coaching-Prozesses aus. Nach Hinz (2008) seien Gruppen von sechs bis zehn Mitgliedern für eine solche kollegiale Beratung geeignet. In der Forschungsliteratur wird peer-coaching allerdings häufig anhand von zwei Personen gleichen Ranges/gleicher Beschäftigung untersucht (siehe bspw. Ladyshewsky & Varey, 2005; Parker, Spence & Grant, 2007; Hall & Kramer, 2008), was in gewissem Kontrast zu der dargestellten gruppenspezifischen Definition steht.

Für wen ist peer-coaching geeignet?

Grundsätzlich ist peer-coaching auch möglich, wenn die Beteiligten aus verschiedenen Organisationen stammen, Lippmann (2013b) sieht peer-coaching jedoch als spezielle Form des Teamcoachings und betont somit die Nutzung der Methode durch bereits bestehende Teams innerhalb von Organisationen (siehe bspw. auch Dimas, Rebelo & Lourenco, 2015). 
Im Gegensatz zu (angeleitetem) Selbst-Coaching, bei dem der Coach zwar Coaching-Unterlagen bereitstellt, aber ansonsten nicht inhaltlich in den Prozess eingreift, sind die beteiligten peers dauerhaft im Prozess inbegriffen und bieten stetige Unterstützung (Offermanns, 2004).

Was ist das Ziel von peer-coaching?

Ziel des peer-coachings ist ein zielgerichteter Prozess zur Lösungsfindung. Parker, Hall & Kram (2008) charakterisieren peer-coaching in diesem Sinne als einen „Lern-Beschleuniger“, der das Potential bietet, kognitive, affektive und soziale sowie karrierebezogene Herausforderungen anzugehen. Bei bereits bestehenden Teams innerhalb von Organisationen könnten daneben auch Qualitätssicherung und Informationsaustausch als Ziele formuliert sein.

Wie sollte ein peer-coaching-Prozess ablaufen?

Es existieren verschiedene Modelle, die den Ablauf von peer-coaching und die Inhalte der einzelnen Phasen zu beschreiben suchen (siehe Ladyshewsky & Varey, 2005; Parker, Kram & Hall, 2014; Hinz, 2008; Lippmann, 2013a). Diese Modelle ähneln sich in ihrer Konzeption, unterscheiden sich aber z.T. deutlich in ihrer Ausführlichkeit und Schwerpunktsetzung.
Parker et al. (2008) beschreiben lediglich drei Schritte, die für einen effektiven peer-coaching Prozess nicht fehlen dürften.

  1.  Aufbau der Beziehung und Gestaltung einer positiven Atmosphäre
    In diesem Schritt geht es um die Auswahl der Beteiligten und das Festlegen der Rahmenbedingungen. Kritisch für den Erfolg des peer-coaching-Prozesses sei eine positive Beziehung zwischen den Beteiligten. Für einen gelingenden Beziehungsaufbau sei eine in beidseitigem Einverständnis getroffene Partnerwahl, aktive Beteiligung am Coaching-Prozess und fokussierte Aufmerksamkeit der Beteiligten unerlässlich. 
  2. Generierung von Erfolg
    Wenn eine Beziehung aufgebaut werden konnte, sollten anschließend hochwertige positive Ergebnisse angestrebt werden. Hier könne Reflektion dabei helfen, bereits während des Prozesses erzielte Erfolge zu erkennen. Um den Erfolg zu maximieren und den Prozess zu erleichtern, nennen Parker et al. (2008) das Setzen von konkreten Zielen und das Festlegen auf ein bestimmtes methodisches Vorgehen als sinnvolle Maßnahmen.
  3. Internalisierung des peer-coaching
    Abschließend solle das peer-coaching im letzten Schritt von den Beteiligten als eigene, individuelle Fähigkeit internalisiert werden, sodass sie ihre Erfahrungen wie ein Werkzeug nutzen können, um auch in anderen (zukünftigen) Beziehungen hoch qualitative Bindungen aufzubauen und Erfolge zu erzielen.

Eine ausführlichere methodische Grundlage bietet die Arbeit von Lippmann (2013a), dessen Modell sich auch konzeptionell von Parker et al. (2008) unterscheidet. Lippmann beschreibt ein Grundmodell für die Bearbeitung eines Falles innerhalb eines peer-coachings, das im Folgenden kurz betrachtet werden soll. Dieses Grundmodell beruht auf einer von Lippmann (2013a) dargestellten idealtypischen Struktur für Intervisionssitzungen, welche eingangs die Auswahl einer Moderation beinhaltet. Folgende Phasen eines peer-coaching-Prozesses werden beschrieben:

  1. Vorbereiten und Anliegen erheben
  2. Darlegen, präsentieren, verstehen
  3. a) Betrachten, vertiefen, erweitern
    b) Differenzieren, hypothetisieren
  4. Lösungen erarbeiten
  5. a) Entscheiden, nächste Schritte vorbereiten
    b) Stolpersteine thematisieren
  6. Abschließen und beenden

Diese Phasen führt Lippmann (2013a) anschaulich und ausführlich aus, wobei auch den Beteiligten (Moderator, Fallbringer, Rest der Gruppe) klare Aufgaben zugewiesen werden. Da diese Ausführungen den Rahmen dieses Artikels sprengen würden, soll der ebenfalls von Lippmann (2013a) angeführte Problemlösezyklus zur Veranschaulichung dienen (siehe Abbildung). Hier sind die einzelnen Etappen einer Problemlösung durch peer-coaching dargestellt. Mögliche Abweichungen vom idealtypischen Ablauf sind durch die mittleren Verbindungsstriche verdeutlicht. 

Was sind Vor- und Nachteile des peer-coachings?

Vorteile:

Nach Hinz (2008) bietet peer-coaching zahlreiche Chancen auf Unternehmens- und Personenebene: die strukturierte Reflexion des Führungs- und Arbeitsstils, die Verbesserung des Gruppenzusammenhalts, die Verbesserung der Kommunikations- und Problemlösefähigkeiten, die praktische Übung der persönlichen Beratungs- und Coachingkompetenzen, die Erweiterung des Führungs- und Verhaltensrepertoires mit hoher Praxisrelevanz, uvm.

 

Peer-coaching erweitere auch den professionelle Handlungsspielraum durch die verschiedenen dargestellten Perspektiven der Beteiligten (siehe auch Lippmann, 2013b). Gerade innerhalb von Organisationen zeige peer-coaching deutliche Vorteile: es sei eine relativ kostengünstige Weiterbildungs-, Förderungs- und Unterstützungsmöglichkeit für Mitarbeiter sämtlicher Fachrichtungen, die sich gut mit anderen Lernprogrammen kombinieren lasse und auch schnell erlernbar sei (Parker et al., 2014). Das gemeinsame Arbeiten an individuell relevanten Themen verbessere den Zusammenhalt innerhalb des Teams oder der Organisation (Lippmann, 2013b).

 

Auch Hinz (2008) unterstreicht den Nutzen für Teams innerhalb von Organisationen, da es innerhalb dieses kollegialen Beratungs-Settings zu einem effektivem Wissensaustausch („Wissensmanagement“) und Erfahrungstransfer innerhalb der Organisation (ebd., S. 75) komme. Da es für Management- und Führungsfragen selten eine eindeutige Lösung gäbe, sei dieser Wissensaustausch von großem Vorteil für alle Beteiligten und für die Organisation. Peters (1996) argumentiert, dass die im peer-coaching nötigen (Kommunikations-)Fähigkeiten sich mit jenen Fähigkeiten decken, die in teamorientierten Unternehmen mit flachen Strukturen relevant seien. Somit würden die Beteiligten auch in einem größeren Rahmen als lediglich  in ihrer individuellen Entwicklung davon profitieren.

 

Peer-coaching scheint nicht nur zur Weiterbildung von Managern und Führungskräften eine lohnenswerte Strategie zu sein (Ladyshewsky & Varey, 2005) – auch für Menschen, „die vor der Herausforderung stehen, ihr Prozesswissen in neuen, unbekannten Kontexten anzuwenden“, empfiehlt Hinz (2008, S.1) peer-coaching als geeignete Maßnahme. Und zu sehen, wie Kollegen durch die eigene Hilfe ihre Ziele verwirklichen können, beschreibt Peters (1996) außerdem als „belebende“ Erfahrung für den Hilfesteller (S. 41). Falls eine Gruppe dennoch den Bedarf sehe, für ein spezifisches Thema einen externen Spezialisten zu Rate zu ziehen, so lasse sich dies zweifelsfrei in Selbstorganisation umsetzen.

Nachteile

Im Gegensatz zur Intimität des Einzelcoachings ist das peer-coaching ein Setting mit einer gewissen Öffentlichkeit. Dadurch könnte nach Lippmann (2013b) die Hemmschwelle, persönliche oder firmeninterne Probleme anzusprechen, höher sein – insbesondere, da die Diskretion der Beteiligten schwieriger zu gewährleisten sei. Das Etablieren eines optimalen Lernklimas in der Gruppe erfordere mehr Zeit,  darüber hinaus könne die Gruppendynamik auch Lernprozesse verhindern. Im Hinblick auf den Einzelnen lasse sich vor allem in größeren Gruppen die persönliche Entwicklung nicht vertiefen bzw. konsequent fördern.

 

Hinz (2008) nennt zwar viele Chancen von peer-coaching, sieht peer-coaching aber dennoch nicht als Ersatz für ein persönliches Coaching oder teamspezifische Entwicklungsmaßnahmen – und zeigt somit Grenzen der Methode auf, die Lippmann (2013a) nicht betrachtete. So sollten folgende Themengebiete „nicht im Kollegenkreis“ behandelt werden: allgemeine, strategische Organisationsfragen; stark fachspezifische Themenstellungen; Konflikte im Team selbst; zu „politische“ Themenstellungen sowie „private“ psychotherapeutische Lebensthemen. Da auch die Beteiligten meist aus dem gleichen Unternehmen stammen würden, unterscheide sich deren „Sicht auf die Welt“ kaum (Hinz, 2008; S. 77f). Der Autor bezeichnet peer-coaching abschließend als „gutes Instrument der Organisationsentwicklung“ (ebd., S. 78), das sich gewinnbringend mit Coaching und Mentoring kombinieren lasse.

Welche Effekte von peer-coaching konnten nachgewiesen werden?

Bisher wurde peer-coaching eher selten empirisch untersucht. Die hier dargestellten Ergebnisse stammen vor allem aus dem schulischen und universitären Kontext, empirische Studien mit Managern oder Führungskräften sind bisher selten.
Anhand der vorliegenden Stichproben konnte allerdings gezeigt werden, dass peer-coaching die Fähigkeit fördert, eigene Handlungen zu überwachen und konsistent zu evaluieren, wodurch die Selbsteinschätzung verbessert werde (Ladyshewsky & Varey, 2005; Slater und Simmons, 2001). Durch kontroverse Diskussionen werde auch das kritische Denken angeregt und die Akzeptanz für neue Ideen und Strategien gefördert. Auch Spence und Grant (2007) kommen in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass regelmäßige zielbezogene („goal-directed“; ebd., S.193) Gespräche sinnvoll sind, um das Erreichen von Zielen zu fördern. Ein eher selten genannter, aber nicht zu vernachlässigender Aspekt ist die Zunahme an Kommunikation und Interaktion zwischen den Beteiligten, wodurch Gefühle der Isolation vermieden werden und unterstützende Beziehungen aufgebaut werden können (Slater und Simmons, 2001). Dimas, Rebelo und Lourenco (2015) zufolge steigert peer-coaching die Effektivität des Teams und könne insbesondere in Kombination mit Teamcoaching Verbesserungen der Effektivität erzielen.
Spence und Grant (2007) konnten demgegenüber zeigen, dass Coachees mit einem professionellen Coach größere Fortschritte machen und sich länger an ihr Ziel binden als Beteiligte eines peer-coachings. Es falle den Beteiligten des peer-coachings schwerer, mit ihren Herausforderungen umzugehen und die Motivation im Prozess aufrecht zu erhalten, so die Autoren.

Wovon hängt der Erfolg von peer-coaching ab?

Der Erfolg des peer-coaching-Prozesses hängt laut Lippmann (2013b)  von der Bereitschaft der einzelnen Personen ab, im Miteinander Lösungen zu erarbeiten. Nach Ladyshewsky und Varey (2005) ist eine Beziehung der Beteiligten untereinander, die von Vertrauen und Unterstützung gekennzeichnet ist, ausschlaggebend für den Erfolg des peer-coaching. Die Auswahl der beteiligten peers den einzelnen Beteiligten selbst zu überlassen, kann nach Parker et al. (2014) positive Auswirkungen auf den Erfolg und die Zufriedenheit der Beteiligten haben. Auch der Karrierestand der Beteiligten sei entscheidend: es sei vorzuziehen, peers gleicher Position und gleichen Karrierestands zu gruppieren.

Ein nicht-bewertender Kommunikationsstil ist laut Ladyshewsky und Varey (2005) maßgeblich für den Aufbau einer wertschätzenden Atmosphäre und somit die Grundlage für Lerneffekte durch peer-coaching. Dies betont auch Hinz (2008): „Erst in der persönlichen Arbeit mit Kollegen, deren Rat anzunehmen oder nicht ich frei bin […]“ (ebd., S. 75) entstehe eine Atmosphäre, in der positive Veränderung zu erzielen sei. Laut Parker et al. (2014) ist das  Erstellen einer geeigneten Atmosphäre elementar wichtig – die Wichtigkeit dieser könne kaum überschätzt werden, so die Autoren. Dafür könnte eine Passung vergleichbarer individueller Beziehungsfähigkeiten (relational skills) entscheidend sein.

Fazit

Peer-coaching bietet sehr viele Chancen, die sich nicht nur auf Personen- sondern auch auf Unternehmensebene auszahlen können – so beispielsweise die Verbesserung der Kommunikations- und Problemlösefähigkeiten aller Beteiligten. Entscheidend für positive Effekte durch peer-coaching scheinen eine unterstützende Gruppenatmosphäre und ein wertschätzender Kommunikationsstil untereinander zu sein. Allerdings mangelt es bisher noch  an empirischen Studien, die diese theoretischen Möglichkeiten der Methode wissenschaftlich fundiert bestätigen. Insbesondere die Gruppe der Manager und Führungskräfte wurde bisher wenig untersucht. In zukünftigen Studien wäre außerdem daher ein experimentelles Interventions-Design mit Prä-Post-Testungen und mehreren experimentellen Gruppen (darunter auch Kontrollgruppen) wünschenswert, um das Potential von peer-coaching fundiert einschätzen zu können.

Literaturangaben

Dimas, I. D., Rebelo, T. & Lourenco, P. R. (2016). Team coaching: one more clue for fostering team effectiveness. European Review of Applied Pychology. In Press
Hinz, O. (2008). Diesseits von Coaching und Mentoring: kollegiale Praxisberatung. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 15(1), 69-78.
Ladyshewsky, R. K. & Varey, W. (2005). Peer coaching: a practical model to support constructivist learning methods in the development of managerial competency. Evidence-Based Coaching, 1, 171-182.
Lippmann, E. D. (2013a). Intervision: kollegiales Coaching professionell gestalten (3. Auflage). Springer-Verlag. 
Lippmann, E. D. (2013b). Coaching (3. Auflage). Springer-Verlag.
Offermanns, M. (2004). Braucht Coaching einen Coach? Eine evaluative Pilotstudie. Ibidem-Verlag.
Parker, P., Hall, D. T. & Kram, K. E. (2008). Peer coaching: a relational process for accelerating career learning. Academy of Management Learning & Education, 7(4), 487-503.
Parker, P., Kram, K. E. & Hall D. T. (2014). Peer coaching: an untapped  resource for development. Organizational Dynamics, 43, 122-129.
Peters, H. (1996). Peer coaching for executives. Training & Development, 50(3), 39-42.
Slater, C. L. & Simmons, D. L. (2001). The design and implementation of a peer coaching program. American Secondary Education, 29(3), 67-76.
Spence, G. B. & Grant, A. M. (2007). Professional and peer life coaching and the enhancement of goal striving and well-being: An exploratory study. The Journal of Positive Psychology, 2(3), 185-194.
Van Oosten, E. & Kram, K. E. (2014). Coaching for change. Academy of Management Learning & Education, 13(2), 295-298.

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