Neuen Artikel schreiben
Autor: Luiana Martins Baltzer | 30.11.2017

Konflikt-Coaching

  1. Einführung
  2. Die Haltung des Coach und die Aufgaben und Grenzen des Konflikt-Coachings
  3. Konfliktanalyse
  4. Methoden (Konfliktnavigator)
  5. Literaturangaben
Konflikt-Coaching

 

Einführung

Wo Menschen aufeinander treffen, entstehen Konflikte (Schreyögg, 2011). Diese werden begünstigt durch Veränderungen, die durch Angst, Unsicherheit, Wut und Orientierungslosigkeit verursacht werdenkönnen (Schreyögg, 2011; Wegner-Kirchhoff, 2017). Zu diesen Veränderungen zählen zum Beispiel Organisations- und Strukturwandel, sozialer Wandel und gesundheitliche Veränderungen. Konflikte stellen daher ebenfalls Herausforderungen für Unternehmen dar (Wegner-Kirchhoff, 2017). Sie erfordern von allen Mitarbeitern und Führungskräften eine gewisse Konfliktfähigkeit und –Kompetenz (Wegner-Kirchhoff, 2017). Berater und Beraterinnen werden in ihrem Arbeitskontext mit Konflikten konfrontiert, auch wenn sie nicht eigentlicher Auftragsgegenstand sind (Wegner-Kirchhoff, 2017). Die Besonderheit von Konflikten in Organisationen, in Unternehmen und in Einrichtungen ist die organisationsstrukturelle und –kulturelle Beeinflussung auf den zwischenmenschlichen Umgang. Zusätzlich spielen individuelle und soziale Faktoren eine Rolle (Beck, 2006).

 

In Konfliktsituationen ist es wichtig, Abstand zu nehmen, um mit Hilfe eines Perspektivenwechsels Konflikte zu lösen (Wegner-Kirchhoff, 2017). In einer verstrickten Konfliktsituation fällt es den Konfliktparteien schwer, eine andere Sichtweise einzunehmen (Wegner-Kirchhoff, 2017). Sie sind verärgert und haben sich eine Meinung über den Konfliktpartner gebildet, von der sie nicht mehr abweichen wollen. Die Konfliktbeteiligten bewegen sich in einem Teufelskreis: Gegenseitige Vorwürfe, Verteidigung des eigenen Standpunkts, es wird nicht aufeinander eingegangen. Dieses Verhalten hält den Konflikt am Leben (Wegner-Kirchhoff, 2017).

Dies wirkt wie eine Blockade in betrieblichen Prozessen, welche schwerwiegende Folgen haben kann (Wegner-Kirchhoff, 2017). Zum Beispiel werden Lieferfristen aufgrund von Termin- und Abspracheproblem nicht eingehalten und dadurch gehen Kunden verloren. Führungskräfte sollten spätestens zu diesem Zeitpunkt eingreifen und die Konfliktparteien dazu einladen, ihre Unstimmigkeiten beizulegen (Wegner-Kirchhoff, 2017).

Konflikte im Unternehmen können in unterschiedlicher Variation auftreten, deswegen gibt es unterschiedlich viele Anlässe fürs Konflikt-Coaching. Es ist eine Illusion zu glauben, dass es für alle Konfliktfälle eine Methode gibt (Schreyögg, 2011). Deshalb soll dieser Beitrag Möglichkeiten des Konflikt-Coachings aufzeigen. Es wird kein Anspruch auf Vollständigkeit gestellt. Im Folgenden werden die Haltung des Konflikt-Coachs, Aufgaben und Grenzen des Konflikt-Coachings, Konfliktanalyse und Methoden des Konflikt-Coaching zur Konfliktbewältigung thematisiert.

 

Die Haltung des Coach und die Aufgaben und Grenzen des Konflikt-Coachings

Nach Wegner-Kirchhoff (2017) gibt es drei Säulen, auf denen die Haltung eines Coaches fußen sollte: Die mediatorische Haltung, die Philosophie des Action Learning (Hauser, 2012) und die systemische Perspektive. Die mediatorische Haltung zielt auf die empathische, aufmerksame und respektvolle Haltung gegenüber den Konfliktparteien ab. Mit Hilfe dieser Haltung sollen die Kontrahenten unterstützt werden, ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen zu äußern sowie die der Gegenseite anzuhören. Die zweite Säule ist die Philosophie des Action Learnings, welche Wegner-Kirchhoff (2017) nach Hauser (2012) beschreibt. Bei dieser Philosophie handelt es sich um die Breitwilligkeit, Problemlösungen zu entwickeln. Aus diesem Prozess soll gelernt werden, Veränderungen herbeiführen zu können. Es ist eine Herausforderung für beide Konfliktparteien sich stetig auf der Metaebene zu reflektieren und zu hinterfragen. Hier ist insbesondere das eigene Konfliktverhalten gemeint. Die Konsequenz wäre, dass sich die Konfliktparteien von ihren festgefahrenen Positionen besser lösen können. Die systemische Perspektive des Coachs auf den Konflikt hilft den Ursache-Wirkungskreislauf zu verstehen und aufzudecken. Entwertende Verhaltensweisen sollen dadurch aufgelöst werden. Hierbei nimmt der Coach eine vermittelnde Rolle ein, die es den beiden Konfliktparteien ermöglicht, frei und offen miteinander zu kommunizieren.

Es gibt zwei Möglichkeiten als Coach einen Konflikt zu begleiten. Entweder als Unterstützung der Führungskraft im Konfliktmanagement oder als Unterstützung einer Konfliktpartei. Davon abhängig unterscheidet sich die Vorgehensweise des Coaches.Führungskräfte beschäftigen sich zunehmend mit Konfliktmanagement (Enderli, 2006). Jedoch ist dies selten Teil ihrer Ausbildung, weshalb der Coach im Konflikt-Coaching die Führungskraft unterstützt, den Konflikt ihrer Mitarbeiter zu lösen (Enderli, 2006). Dabei sollten nach Enderli (2006) folgende Punkte berücksichtigt werden:

  • Die Befürchtungen der Führungskraft im Zusammenhang mit Konflikten müssen geklärt werden. Dort, wo Ängste oder Befürchtungen vor negativen Konfliktkonsequenzen auftreten, kann der Coach mit seiner Unterstützung ansetzten
  • Die Führungskraft und der Coach erarbeiten eine ausführliche  Konfliktanalyse.
  • Auf der Basis der Konfliktanalyse werden die nächsten Schritte im Umgang mit dem Konflikt besprochen.
  • Im ganzen Prozess ist die Führungsperson richtungsweisend.

Soll der Coach eine Konfliktpartei direkt unterstützen, so solle sie nach Enderli (2006) folgende Punkte beachten:

  • Als erstes die aktuelle Konflikteskalations-Stufe festhalten. Besteht noch Handlungsfähigkeit?
  • Evtl. die nächste höhere Führungsinstanz mit einbeziehen. Dies kann als Schwäche, den Konflikt nicht alleine lösen zu können, ausgelegt werden.
  • Die Konfliktpartei dabei unterstützen, Distanz zur Konfliktsituation zu gewinnen, um die Betrachtung auf der Metaebene vollziehen zu können.
  • Ab der Eskalationsstufe 3 nach Glasl (1998) ist ein Coaching nicht mehr ratsam, sondern es bedarf einer (externen) Konfliktberatung oder Mediation.

Im Gegensatz zu den bisher genannten intervenierenden Aufgaben des Coaches steht der Auftrag der Konfliktstimulation. Konflikte können festgefahrene Organisation beleben (Schreyögg, 2002). Manchmal müssen Konflikte provoziert werden, damit Veränderungen in Organisationen vorankommen, wie zum Beispiel die Gleichstellung von Frauen oder innovative Prozesse (Schreyögg, 2002). Der Fokus dieses Beitrags liegt auf den intervenierenden Coaching-Auftrag.

Konfliktanalyse

Wie bereits erwähnt, ist die Konfliktanalyse Teil des Coaching-Prozesses. Sie bildet die Grundlage zur Konfliktbewältigung (Tries & Reinhardt, 2008). Das Ziel der Analyse ist nicht eine Wahrheit herauszuarbeiten, sondern die Wahrnehmung der einzelnen Konfliktparteien über sich selbst und über die Wahrnehmung des Kontrahenten. Im Mittelpunkt steht die Konfliktperspektive der jeweiligen Konfliktparteien. Eine wesentliche Rolle spielen die Motive und Ziele des Konflikts der Konfliktparteien. Nicht immer ist dies den Konfliktparteien bewusst. Falls die Motive und Ziele des Kontrahenten nicht bekannt sind, können Mutmaßungen über diese angestellt werden. Tries und Reinhardt nennen dies „Heuristiken“. Heuristiken sollen im Analyse und Verhandlungsverlauf angepasst werden. Wenn beide Konfliktparteien an der Konfliktanalyse teilnehmen, ist es leichter die Heuristiken anzupassen. Es können verschiedene Situationen vorliegen zum Beispiel kann eine Person ihre eigenen und gegnerischen Motive und Ziele des Konflikts nicht kennen oder sie sind ihr sehr klar. Die Konfliktanalyse betrachtet folgende fünf Aspekte: 1. Allgemeine Beschreibung des Konflikts 2. Vertiefte Konfliktdarstellung 3. Beschreibung von Verhaltensweisen und Forderungen 4. Bewältigungsbereitschaft 5. Verhandlungsflexibilität.

 

Methoden (Konfliktnavigator)

Es gibt einige Konfliktkonstellationen, welche sich unterscheiden beispielsweise Konflikte in Behörden vs. Konflikte in einem Familienunternehmen. Jede Konfliktkonstellation bedarf eines eigenen Umgangs mit dementsprechend angepasster Methode (Schreyögg, 2009). Im Folgenden geht es um eine Methode, in welcher der Coachee eine Konfliktpartei ist. Im Allgemeinen eigenen sich Methoden in denen der Coachee die Metaperspektive übernimmt und sich seine Konflikt-Verstrickungen von oben betrachtet. Um die Empathie für die Gegenposition wieder zu gewinnen, könnte man den Coachee auffordern in die „Schuhe des Gegners“ zu steigen. Ebenfalls sinnvoll ist die Suche nach den „goldenen Augenblicken“ im Umgang mit der Gegenpartei. Was war schätzenswert?

Der Konfliktnavigator von Dr. Eilles-Matthiessen ist ein Coaching-Konzept. Im Gegensatz zum üblichen Fokus auf das Klärungsgespräch wird hier der Fokus auf die Selbstregulation gesetzt. Dadurch sollen abgesehen vom Klärungsgespräch noch weitere Konfliktbewältigungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Nicht immer sei ein Gespräch mit dem Konfliktpartner sinnvoll oder möglich, weshalb es alternative Konfliktbewältigungsstrategien bedarf. Der Konfliktnavigator ist ein Modell mit vier Lösungsfeldern:

 

1. Selbstregulation: Eigene Gefühle regulieren, eigene Bedürfnisse erkennen und wertschätzen. Dies ist in Konfliktsituationen notwendig, um in einem resourcenvollen Zustand Konfliktklärungsprozessen zu begegnen. Der Coach kann durch Skalierungsfragen die emotionale Belastung durch den Konflikt erörtern. Es soll eine differenzierte Betrachtung des Emotionserlebens vollzogen werden, um an dessen Regulation zu arbeiten. Ebenso wichtig sind die Erarbeitung von Zielen und Motiven des Konfliktes sowie konflikteinhergehende Beschwerden und Belastungen. Körperliche Beschwerden sollen erkannt werden und beispielsweise mit Atemübungen begegnet werden, um ein sofortiges besseres Körpergefühl zu erreichen. Mit Hilfe von Metaphern, Zeichnen oder Filmtiteln kann das Selbstbild des Klienten und sein wahrgenommenes Verhältnis zum Konfliktpartner erarbeitet werden.

 

2. Beziehungsregulation: Es geht darum die zwischenmenschliche Gefühlsqualität herauszuarbeiten. Im speziellen geht es um die ambivalenten Gefühle gegenüber dem Konfliktpartner und um einen Perspektivwechsel. Wie die bereits benannte Methode der „Suche nach goldenen Augenblicken“ kann durch Fragen „Was schätzen Sie trotz des Konflikts an dem Anderen?“ dies erreicht werden. Embodiment, Schauspielübungen oder Übungen aus dem Psychodrama sowie Humor und Provokation können helfen Nähe und Distanz in Konflikten zu regulieren. Vor allem, wenn der Coachee das Bedürfnis nach Abgrenzung hat.

 

3. Sachklärung: Dieses Feld eignet sich für jeden Konflikt, der auf einer sachlichen Ebene lösbar ist. Sobald die Selbstregulation beim Coachee gut funktioniert und er sich in einem ressourcevollen Zustand befindet sowie ein respektvoller Umgang mit dem Konfliktpartner besteht, kann auf der Sachebene eine Lösung gefunden werden.

 

4. Lernen und Prävention: Mit Hilfe von „Stärkung individueller Konfliktkompetenzen“ und „Identifikation konfliktbegünstigter Faktoren“ kann der Coachee auf struktureller und prozessualer Ebene zur Weiterentwicklung der Organisation beitragen. Auf individueller Ebene beispielsweise über verbesserte Kommunikationsfähigkeiten (Konfliktkompetenz), auf organisationaler Ebene beispielsweise über die Identifikation von konfliktschürenden Faktoren.

Im Vergleich zu allen vier Feldern bildet das Feld der Selbstregulation eine Bedingung für alle anderen Felder. Konfliktbewältigung braucht kognitive Fähigkeiten, welche unter unkontrollierten Affekten reduziert genutzt werden können, deshalb ist eine gelungene Selbstregulation eine Voraussetzung für die Bearbeitung der anderen Lösungsfelder.

Literaturangaben

Beck, R. (2006). Konflikt-Coaching und Verhandlungsführung. Regensburg: Walhalla.

Eilles-Matthiessen, C. (2017). Der Konfliktnavigator. Das Modell der vier Lösungsfelder im Konflikt-Coaching. Coaching Magazin, 3, 22-26.

Enderli, L. (2006). Konfliktcoaching. In E. Lippmann (Hrsg.) Coaching. Angewandte Psychologie für die Berufspraxis, S. 168-177. Heidelberg: Springer.

Schreyögg, A. (2002) Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach. Frankfurt/ New York: Campus.

Tries, J. & Reinhardt, R. (2008). Konflikt- und Verhandlungsmanagement. Konflikte konstruktiv nutzen. Berlin/ Heidelberg: Springer.

Wegner-Kirchhoff, S. (2017). Konfliktcoaching in Organisationen: Lösungsorientiertes Arbeiten für Berater, Mediatoren und Führungskräfte. Wiesbaden: Springer.

Zurück