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Autor: Nicolas Sterr | 04.06.2014

Kollegiales Coaching (Kollegiale Fallberatung, Intervision)

  1. Was ist Kollegiales-Coaching? (Definition)
  2. Wie geht Kollegiales Coaching? (Methode und Vorgehen)
  3. Worin unterscheidet sich Kollegiales Coaching von Team-Coaching? (Abgrenzungen)
  4. Wozu Kollegiales Coaching? (Nutzen, Grenzen und Fazit)
  5. Literaturangaben
Kollegiales Coaching (Kollegiale Fallberatung, Intervision)

Was ist Kollegiales-Coaching? (Definition)

Kollegiales Coaching oder auch Kollegiale Fallberatung „beschreibt ein Format personenorientierter Beratung, bei dem im Gruppenmodus wechselseitig berufsbezogene Fälle der Teilnehmenden systematisch und ergebnisorientiert reflektiert werden“ (Tietze 2010, S. 24). In bestimmten Situationen ist es sinnvoll, wenn kollegiales Coaching durch einen erfahrenen Business-Coach begleitet und moderiert wird.

 

Folgende Merkmale sind bezeichnend für Kollegiales Coaching:

 In einer

  • Gruppe von Gleichrangigen bearbeiten Personen mit einem
  • gemeinsamen beruflichen Fokus
  • aktuelle Problemstellungen.

 Das geschieht in

  • regelmäßigen Abständen in einem
  • freiwilligen, aber 
  • verbindlichen Rahmen mit einer
  • vereinbarten Struktur
    (vgl. Lippmann, 2004, S.17ff)

 

Wie geht Kollegiales Coaching? (Methode und Vorgehen)

Ein Anliegensteller schildert eine Situation, für die er/sie Lösungen sucht. Es erfolgt orientiert am Anliegen die gemeinsame Bearbeitung mit den Teilnehmern. Der Verlauf folgt einer dafür entwickelten Struktur (vgl. Haug-Benien 2009, S. 4f.)

 

  1. Vorbereiten und Anliegen erheben
  2. Darlegen, präsentieren  und verstehen
  3. Assoziieren und Hypothesen bilden
  4. Lösungen und Handlungsalternativen erarbeiten und ausprobieren
  5. Entscheidungen herbeiführen und nächste Schritte vorbereiten
  6. Auswerten, abschließen und Ergebnis sichern

(vgl. Lippmann, 2004)

 

Typische Gestaltung eines Kollegialen Coachings:

Es gibt verschiedene Varianten für einen Ablauf. Eine mögliche Struktur wird im Folgenden dargestellt:

  • Für jedes Anliegen wird eine Stunde Zeit eingerechnet. Erfahrungsgemäß ist ein weiterer Puffer von 0,5 h sinnvoll.
  • Die Gruppe setzt sich idealerweise aus vier bis acht Teilnehmern zusammen (unternehmens- oder bereichsübergreifend) 
  • Begleitung und Moderation durch einen erfahrenen Coach


Typischer Ablauf zur Bearbeitung eines Anliegens:

  • 5‘ Rollenverteilung
    Wer bringt den Fall ein?
    Wer berät, wer moderiert?
  • 5‘ Vorstellung des Falls
    Fallgeber: Beschreibt die Situation, formuliert eine Fragestellung
    Gruppe: Hört zu und macht sich Notizen, keine Nachfragen!
  • 15‘ Befragung
    Fallgeber: Antwortet differenziert
    Gruppe: Interviewt den Ratsuchenden. (Nur Verständnis- und Informationsfragen! Keine Problem-Interpretationen!)
  • 10‘ Hypothesen
    Fallgeber: Geht aus der Runde, hört zu
    Gruppe berät sich: äußert Hypothesen, Vermutungen, Eindrücke (Noch keine Lösungen entwickeln!)
  • 5‘ Stellungnahme
    Fallgeber: Kehrt zurück, ergänzt und korrigiert
    Gruppe: Hört zu, korrigiert ggf. die Aufnahme ihrer Hypothesen (Keine Diskussionen!)
  • 10‘ Lösungsvorschläge
    Fallgeber: Geht aus der Runde, hört intensiv zu und macht sich Notizen
    Gruppe: Jeder sagt/ schreibt auf, was er anstelle des Ratsuchenden tun würde (Keine Diskussionen!)
  • 10‘ Entscheidung
    Gruppe: Teilt mit und begründet, welche Hypothesen er/sie annimmt und welche Vorschläge er/sie umsetzen möchte/könnte/sollte
    Fallgeber: Hört zu (Keine Diskussionen!)
  • 5‘ Austausch
    Fallgeber: Äußert, wie es ihm/ihr geht;
    Gruppe äußert: Was nehme ich mit aus dem Gespräch? Persönliche Anmerkungen
    Allgemein: Anregungen und Verbesserungsvorschläge für das Schema

 

Worin unterscheidet sich Kollegiales Coaching von Team-Coaching? (Abgrenzungen)

Kollegiales Coaching ist im Gegensatz zum Team-Coaching die Beschreibung einer konkreten und ziemlich genau definierten Methode, während das Team-Coaching gewissermaßen ein Überbau, eine Metaebene zum Kollegialen Coaching darstellt und verschiedene andere Interventionsformen beinhaltet (vgl. Carr & Peters, 2013).

Teamcoaching „meint nichts anderes als das mit herkömmlichen Begriffen wie „Teamsupervision“ oder ‚Teamentwicklung‘ schon lange beschriebene Setting.“ (vgl. Lippmann, 2009 sowie Schreyögg, 1995, S. 209 ff. und Looss, 1997, S. 155)

Nach Carr und Peters (2013) sollte das Kollegiale Coaching als Teil des Team-Coaching gesehen werden.

Wozu Kollegiales Coaching? (Nutzen, Grenzen und Fazit)

Kollegiales Coaching verhindert, dass man dem beratenen Kollegen als rückmeldender Teilnehmer unkonkretes oder kaum durchdachtes Feedback gibt. Durch die klare Struktur wird das Thema präzise auf ein Schlüsselfeld fokussiert und viele Lösungsideen generiert. Der gesteuerte Prozess des kollegialen Coachings sichert so ein Mindestmaß an Qualität und Output.

 

Nutzen

  • Die Sicht einer Situation bekommt durch Perspektiven anderer einen vollständigeren Bezugsrahmen
  • Das Systemdenken entwickelt sich
  • Gezielte Fragestellungen der KollegInnen können zu ergiebigeren Lösungsfindungen bei Ratsuchenden anregen
  • Zusätzliche kollegiale Informationen und Einschätzungen eröffnen ein größeres Spektrum an Verständnis, Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten
  • Die eigene Beratungs- und Teamkompetenz wird vertieft
  • Es hat die Wirkung einer kontinuierlichen Fortbildung und praxisbegleitenden Qualifizierung
  • Kollegiale Kontakte auf diesem Niveau des Austauschs machen Freude und können zusätzliche Motivation schaffen
  • Die Methode hat den Charme der thematischen Freiheit. Kollegiales Coaching unterliegt keiner thematisch-inhaltlichen Beschränkung. Themen können u.a. sein: Unterstützung bei Veränderungsprozessen, schwierige Projekte starten und zum Erfolg zu führen aber auch der Umgang mit Druck oder die Förderung der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter, uvm.

Grenzen

Grenzen des kollegialen Coachings gibt es dennoch. Denn Kollegiale Beratung ist nur dann eine effiziente Form der gegenseitigen, wertfreien und unterstützenden Beratung, wenn die daran beteiligten Personen sich mit ihren Fragen öffnen und sich mit der nötigen Ernsthaftigkeit und Konzentration den Anliegen widmen.

 

Denkbar ist ein Widerstand der Teilnehmer, der sich aus dem Konkurrenzdruck einer Organisation ergeben kann. Auch das Spannungsverhältnis zwischen Kollegialität und Hierarchie kann die Effektivität von kollegialem Coaching behindern. Sowie der Druck auf die Teilnehmenden, die eigene Professionalität zu sichern (vgl. Grescher, 2013, S. 83ff).

 

Kollegiales Coaching kann kein individuelles Business-Coaching ersetzen und hat andere Foki. Auch bestehen oftmals aufgrund einer bestimmten Rolle oder Hierarchiestufe im Unternehmen Vorbehalte, diese Form von Coaching in Anspruch zu nehmen. Das kann beispielsweise bei Top- oder Seniormanagern der Fall sein, weil die zu besprechenden Anliegen als zu sensibel und ein Einzel-Coaching mit einem professionellen externen Coach als angebrachter wahrgenommen werden kann.

 

 

Fazit

  • Kollegiales Coaching hat viel Potenzial, die Vorteile liegen auf der Hand (s.o.)
  • Kollegiales Coaching wird erfahrungsgemäß in immer mehr Wirtschaftsunternehmen etabliert, dennoch ist die Kollegiale Fallberatung in vielen Unternehmen noch nicht präsent.
  • Kollegiales Coaching hat aber nicht den Anspruch, ein individuelles Business-Coaching zu ersetzen.
  • Kollegiales Coaching hat einen positiven Effekt auf die Team-Effektivität bzw. Team-Outputs und Team-Prozesse (vgl. Carr & Peters, 2013, S. 95).
  • Kollegiales Coaching beschränkt sich nicht auf ein bestimmtes Themengebiet. Nahezu jedes Anliegen kann bearbeitet werden. Kollegiale Fallberatung kann überall zum Einsatz kommen, wo Kommunikation und Kooperation mit Mitarbeitern oder Kunden zu den professionellen Aufgaben der Teilnehmer gehören.

Literaturangaben

Carr, C. & Peters, J. (2013): The experience of team coaching: A dual case study, International Coaching Psychology Review, 8,(1) March 2013.

 

Doppler, K. (2008): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. (12. aktual. Aufl.). Fankfurt am Main: Campus Verlag.

 

Grescher, M. (2013): Subjekt oder Ressource? Die Gestaltung subjektorientierter Lernkulturen am Beispiel von kollegialer Beratung in Organisationen. Saarbrücken: AV Akademiker Verlag

 

Jähnig, R., Hanke, T., Preuß-Scheuerle, B. (2008): Teamcoaching. Bonn: managerSeminare Verlag.

 

Lippmann, E. (2014): Coaching - Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. (3. überarb. erw. Aufl.) Heidelberg: Springer.

 

Lippmann, E. (2013): Intervision: Kollegiales Coaching professionell gestalten. (3. Aufl.) Heidelberg: Springer.

 

Tietze, K.-O. (2010). Wirkprozesse und personenbezogene Wirkung von kollegialer Beratung: Theoretische Entwürfe und empirische Forschung.Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

 

 

 

 

Youtube Video: Ein anderer möglicher Ablauf eines Kollegialen Coachings. (c) [CC-BY-Lizenz] by Fred F. Schmidt

https://www.youtube.com/watch?v=oGsk6ffOjXM

Weiterführende Links:

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